人材育成に必要といわれるスキルとは？育成時の課題や育成方法の具体例を紹介
人材育成担当者が必要といわれるスキルは、現状把握スキルと目標設定スキルなどがあります。
これらのスキルを身に付けることで人材育成は円滑に進み、より高い効果が期待できます。
人材育成の意義は「企業の成長に貢献できる人を育成すること」であり、一人一人の持つポテンシャルを最大限に生かすことが重要です。
企業の成長に貢献できる人を育成するにあたってさまざまな課題があるでしょう。
例として担当者のリソース不足や指導力不足などがあります。
本記事では、人材育成担当者が持っておくと良いスキルや具体的な育成方法や課題、解決策について解説します。
人材育成を始めようと考えている方や、人材育成がうまくいっていないとお悩みの方は、ぜひご覧ください。
関連記事：人材育成の方法とは？社員の育成イメージに大切なフレームワークを紹介
目次
人材育成の本質とは？
人材育成の本質は「企業の成長に貢献できる人を育てること」。
自社の経営理念やビジョンの実現に対して成果を出す人材を育てることを「人材育成」と呼びます。
ただ基本業務を教えたり、経営理念を共有したりなどの教育をすれば良いというわけではないのです。
組織の存続には社員一人一人が同じ理念を持って業務を遂行し、利益へつなげることが大切です。
そのためには新たなスキルを身に付けてもらい、さらに自発的に行動できるようになってもらうことが鍵となります。
人材育成の計画を立てる際は、まずこの「人材育成とはどういうことか」をしっかり把握しておくことを推奨します。
事前に把握しておくことで、自社に必要なことが明確になり、それに合わせた立案ができるためです。
人材育成の目的
人材育成の主目的は組織の成長です。
人材を育てることが目的ではなく、あくまでもその先にある組織戦略の遂行や事業の推進などが人材育成の目的であることを理解しておきましょう。
「人材育成の本質」の章では、社員それぞれに新たなスキルを身に付けてもらうなどのお話をしましたが、業務の効率化やチームワークの強化も人材育成に大切な分野です。
さらに人材育成の研修などを通じて社員の自己肯定感やモチベーションの向上も期待できます。
これらは最終的に生産性アップや離職率の低下などにつながると考えられます。
人材育成に大切なスキル
人材育成をするにあたって、人材育成担当に必要なスキルがあります。
- 現状把握スキル
- 目標設定スキル
- 目標・計画管理スキル
- コミュニケーションスキル
- リーダーシップ
- マネジメントスキル
- ロジカルシンキング（論理的思考）
- クリティカルシンキング（批判的思考）
上記スキルを持っていると、育成を受ける社員との意思疎通が取りやすくなったり、進行管理や状況に応じた計画の見直しなど目標を達成するためのあらゆる場面に生かすことができ、より効果的な人材育成が期待できます。
今回挙げているスキルはあくまでも一例です。
必ずしも担当者が全てを習得しなければならないわけではありません。
しかし、これらのスキルを習得することで人材育成の効果はより一層高まります。
習得が難しい、という方は常に上記のスキルを意識して人材育成を行うと良いでしょう。
現状把握スキル
ここでの現状把握スキルとはただ現状を把握するだけでなく、現状と理想のギャップをなくすために必要な要素を見つけることまでを指します。
ここまでできると育成によって補強した方がいい部分が見え、実情に即した人材育成の計画を立てることが可能になります。
例えば、システム部の業務効率が著しく低下している原因を調査したところ、新しく導入したツールに詳しい人物がおらずみんなが手探り状態で対応していることが分かったとします。
この場合、この部に足りないのは新規ツールの扱いに長けた人物か、新規ツールの知識です。
改善案として組織が積極的に新規ツールに関する研修計画を立てることが一つ考えられるでしょう。
具体的な研修計画は社員の業務に必要なスキルを洗い出し、一覧化したスキルマップを利用して考えるのがおすすめ。
スキルマップを作成することで従業員一人一人の持っている能力やスキルが可視化されるため、一人一人にあった計画を立てやすいという利点があります。
スキルマップに関しては後ほど詳しく解説します。
目標設定スキル
一人一人の性格や個性、現状の能力などを加味した上で適切な目標を設定できるスキルも重要です。
目標は、育成対象者の能力やスキルに合わせたものを設定した方が効果につながりやすいです。
実現の難しい目標を割り振られた場合、その従業員のモチベーションが低下してしまうかもしれません。
そのため一人一人の能力を適切に判断・評価ができることを前提として、適切な目標設定ができるスキルが鍵となるのです。
例えば、毎月の売上が平均して400万円の会社員Aさんと、毎月の売上が平均800万円の会社員Bさんがいた場合、会社員Aに対して「毎月1,000万円の売上を目標にしよう」と提示するのは現実的ではありません。
差額の600万円は現状会社員Aが挙げている売上よりもかなり大きな金額であるため、目標として無理があるといえます。
この場合、会社員Bに売上1,000万円の設定を提示してあげた方が目標設定として適切でしょう。
目標・計画管理スキル
設定した目標を期間内に達成できるよう、計画を管理するためのスキルも大切です。
人材育成担当者には、他者が掲げた目標を適切に管理できる能力が求められます。
目標を定めたとしても、途中経過の確認などがしっかりとできていなければ適切なフィードバックができず、結果として効果の高い育成が見込めないかもしれません。
目標管理（＝業務目標の進捗や結果を社員自らが管理する）ができる能力として、担当者は人材育成を受けている社員が設定した目標の進捗を把握し、期限内までに達成するために必要なプロセスを構築、管理できると良いでしょう。
コミュニケーションスキル
コミュニケーションスキルは人材育成においてかなり重要な要素です。
育成対象者との信頼関係がなければ、担当者がどれだけ熱心に指導をしても聞いてくれない可能性があります。
対象者が素直にアドバイスを受け入れてくれるためには親密な関係を構築しておく必要があり、そのためには日常的に会話をしてコミュニケーションをとっておくことが肝心です。
ただ話がおもしろければいい、会話が弾めばいい、というものではありません。
対話を通じて対象者の気力を引き出したり意欲を高めたりできると、コミュニケーションスキルが高いといえるでしょう。
人材育成におけるコミュニケーションスキルは対話力だけでなく、ティーチングスキル（コーチングスキル）も含まれます。
言葉を通じて分かりやすく簡潔な説明ができるか、お手本を示すことができるのか、なども重要です。
リーダーシップ
人材育成の指導者や担当者は、リーダーシップを持って育成にあたることが大切です。
リーダーシップの定義に関してはさまざまな説が提唱されていますが、有名なのはオーストラリアの経営学者ピーター・ドラッカー氏の理論でしょう。
氏はリーダーシップを「仕事」「責任」「信頼」の3点に分けてまとめています。
仕事
ドラッカー氏の提唱するリーダーシップとは、組織の目標や優先順位、基準などを定めて維持することを仕事として発揮できることです。
「あの人にはカリスマ性がある」と表現されることがありますが、ドラッカー氏によればカリスマ性などのような人を惹き付ける要素は「リーダーシップ」ではなく、あくまでも煽動的な資質に過ぎないとしています。
責任
ドラッカー氏はリーダーシップを、責任を負えるかどうかという視点からも述べています。
失敗を人のせいにせず、全ての責任を背負う潔さを持つことが理想のリーダーシップにつながると提唱しています。
理想のリーダーシップとは「励まし、前進させ、自分の誇りにすること」。
目標の達成には対象者のモチベーション維持が重要な要素となるため、ドラッカー氏の提唱するリーダーシップは、まさに人材育成にうってつけだといえるでしょう。
信頼
リーダーに関する定義として唯一ドラッカー氏が挙げたのが「『付き従う者』がいること」です。
第三者からの強制ではなく、リーダーを信頼し自分の意思でリーダーに従う人を「付き従う者」としています。
信頼されることについては「リーダーを好きになることでも、常に同意することでもなく、リーダーの発言が真意であると確信を持てること」とドラッカー氏は説明しています。
マネジメントスキル
マネジメントスキルとは本来、経営資源である「ヒト・カネ・モノ」を管理する能力です。
人材育成において重要なスキルとしては、上記の3つを統括して複数のプロジェクトを管理できることといえます。
担当者は通常の業務と並行して人材育成を行う場合が多く、その場合は限りある時間を効率的に運用していかなければなりません。
ロジカルシンキング（論理的思考）
ロジカルシンキングは、結論に向かって根拠を筋道立てて考えることで、論理的思考とも呼ばれます。
人材育成を進めると、課題や問題点にぶつかるときがあります。
その場合なぜこれらの問題点が浮上するのか、原因を突き止め的確な対策を講じなければなりません。
このとき必要となるのがロジカルシンキングです。
頭の中で考えるのもいいですが、ロジカルシンキングを実際に行うのであれば「ロジックツリー」の活用をおすすめします。
ロジックツリーに関しては、下記の記事で詳しく解説しているためぜひご覧ください。
関連記事：売上低迷の原因とは？ロジックツリーを使って売上を伸ばす戦略を立てるには
クリティカルシンキング（批判的思考）
本質を見極めるスキルがあると、より正確かつ効果的な目標の設定が可能となります。
クリティカルシンキングとは「批判的思考」ともいい、物事の本質を見極めるため常に疑念の目を持っておく思考方法のことです。
何事に対しても「本当に？」「なぜ？」と疑問を抱き、多角的な視点から検討することでより洗練された目標設定ができるでしょう。
本質を見極めるためのスキルとして、ロジカルシンキングとクリティカルシンキングは合わせて考えておいた方が良いです。
人材育成を効果的かつ効率的に行う施策例5選
「人材育成」と一言で表現しても、具体的な施策は多く存在しています。
より効果の高い人材育成をしたいのであれば、定めた目標や目的に即した施策を行った方が良いでしょう。
この章ではより効果的に人材育成を行うための具体的な施策例を5つ紹介します。
OJTの実施
職場での実践を通じて業務知識を身につけてもらう育成手法全般を「OJT（On the Job Training）」といいます。
マニュアルを用いた研修だけで得る知識は実践的とは言い難いものです。
実際の業務を題材に、知識や技術を伝えることでより実践に即したノウハウなどを身に付けることができます。
ただ、場当たり的な教育になってしまう可能性が高いことも否めません。
OJT＝目先の仕事のやり方を教えると勘違いしている担当者が多いのも実情です。
こうした場当たり的な教育になってしまうと、人材育成の成果にはつながりません。
OJTは大前提として「意図的に・計画的に・継続的に」行っていくものということを覚えておきましょう。
さらにOJTは実際の業務を行いながら教育も同時に行うため、人材育成担当者の時間確保が困難であるという課題があります。
OJTを行う前に教え方の情報共有を行うなど、その場凌ぎの時間にならないような工夫が大切です。
OFF-JT
集合型研修や、タブレットなどを用いたe-ラーニングなどのような、実務の場を離れて行う教育施策のことを「OFF-JT（OFF-The-Job Training）」といいます。
OJTは実践に即したスキル取得が主な目的ですが、OFF-JTの目的は業務に必要な知識や技術の基礎部分の取得です。
OFF-JTを行うことで、一人一人が持つ知識やスキルのばらつきをある程度抑えることが期待できます。
階層や部署に分かれて研修を行うことができるため、より専門性を高める教育を行うこともできます。
OFF-JTは外部講師に任せることもできるため、OJTのような人材育成担当者の時間確保に関する大きな負担は比較的ありません。
しかし研修で利用する施設やタブレットなどのコストや業務がその間止まるなどの側面もあるため、この辺りも含めて計画を立てるのが良いでしょう。
自己啓発
自分の意思に基づき新たに学ぶこと全般を「自己啓発」と呼びます。
自己啓発の定義は広いですが、ビジネスにおいては業務の効率化や習得の促進を目指していることが多いです。
ゴール設定では成長した、または身に付けたスキルでいかに企業へ貢献できるかが肝心な要素となっています。
あくまでも企業貢献のために何ができるかを考えることが大切なのであり、自分自身の成長そのものが目的でないことは周知しておくのが良いでしょう。
自己啓発は基本的には一人一人の自主性に任せ、就業時間内の学習を許容していない企業も多くあります。
しかし、プライベートの時間を割いて学ぶ時間を捻出する人はそこまで多くありません。
自己啓発を促進するため、就業時間内の学習も容認するなど、環境を整えると良いかもしれません。
目標管理制度（MBO）
「MBO（Management By Objectives）」は人材育成を受ける側が自主的に目標を定めることで、積極的に仕事へ打ち込めるようになるという、独自のマネジメント手法のことです。
自分で自分の目標を設定するため、仕事に対するモチベーション維持につながります。
この際、立てる目標が企業の方針や進むべき方向に沿ったものであるかが重要です。
全てを個人に委ねるのではなく、会社が介入する部分もあります。
個人の目標が最終的に企業の利益につながるかを考慮しなければならないため、MBO導入の際には「企業の目標を達成するため、各自自分が貢献できることを個人目標にする」＝「組織と個人が共通する目標を持つ」ことを周知徹底させておいた方が良いでしょう。
MBOでは個人の立てる目標と企業の目標が最終的に合致しており、企業の売上向上とともに一人一人の能力向上を同時に行うことができるのが特徴です。
タレントマネジメント
人材が持つスキルや能力（タレント）を最大限に生かすことのできる人材配置や育成などを戦略的に行う人事マネジメントを「タレントマネジメント」といいます。
各個人のスキルや特性を踏まえた、適切な人員配置による経営戦略の達成が主な目的です。
誰がどういったタレントを持っているかを把握しておくことで、業務に適切な人材を社内から迅速に配置することができます。
人員に空きができた際の補充だけでなく、新規部門の設立や新規プロジェクトチームの結成時など、タレントマネジメントによって適性にマッチした人材を的確かつスピーディーに配置できるでしょう。
これにより、ビジネス展開を早めることができます。
人材育成における課題と解決策
「人材育成をする」と言葉にするのは簡単です。
しかし実際行動に移すとなると、さまざまな課題に行き当たります。
厚生労働省の調査結果（「平成30年版 労働経済の分析」）によると
- 従業員の業務が多忙で、人材育成に充てる時間を確保できない｜53.5%
- 上長等の育成能力や指導意識が不足している｜45.4%
- 従業員が能力開発に取り組むため不在にしても、その間、他の人が業務を代替できる体制が構築できていない｜39.5%
- 育成指導を受ける従業員側の意欲が低い｜39.1%
- 社内で人材育成を行う雰囲気がない｜30.4%
など、多くの企業が共通的に抱えている課題が確認できます。
上記の数字は育成する側が感じている人材育成に対する課題点のトップ5です。
逆に、これらの課題が解決できれば人材育成がスムーズにできるといえるでしょう。
この章ではそれぞれの詳細と、解決策を紹介します。
人材育成に充てる時間を確保できない
通常、人材育成の担当者は他の業務と並行して指導を行います。
人材育成に専念できることが理想ですが、現実的には難しいでしょう。
業務の優先順位を考えた際、育成指導を後回しにしてしまうことがあります。
このような状況が続くと、学ぶ側のモチベーションの低下が懸念点として挙げられます。
育成指導が停滞する状況を回避するためには、企業側が人材育成担当者の業務負担を調整することが必要です。
育成する担当者に全てを押し付けず、組織全体で人材開発をサポートする姿勢が求められます。
育成能力や指導意識が不足している
人材育成担当者のスキルも人材育成にとって大切な要素です。
育成スキルが不足していると場当たり的な指導になったり、その都度適切な対応ができなかったりする可能性が考えられます。
例えば担当者の現状把握能力が不足していた場合、学ぶ側の習熟度を見誤り、現状のレベル以上の業務を任せてしまう、ということがあるかもしれません。
担当者にも上記で紹介したような相応のスキルが必要です。
協力体制が不十分
組織全体が人材育成に対して理解を示し、協力的になる必要があります。
多くの企業で、人材育成担当者は自分の通常業務と並行して人材教育を行っているのが現状です。
この場合、担当者は自分の業務を満足にこなせないうえに、人材育成も片手間でやることとなり、生産性が高いとはとてもいえません。
担当者の通常業務量を減らした上でその分を指導業務に充てることがベストですが、この体制は周囲の協力がなければ成り立ちません。
「育成は本来の業務ではない」と、人材育成を軽視する管理職も中にはいるようです。
組織は研修に対する協力を全体に呼びかけるだけでなく、現場の状況を把握し無理のない育成計画に理解を示すことも大切です。
育成指導を受ける社員の意欲が低い
企業全体が人材育成に対する意欲を持っていても、育成を受ける社員に意欲がなければ期待しているような効果は得られません。
少しでも育成対象者の意欲を引き出すために、まず人材育成を行う目的を話しましょう。
「なぜ人材育成を実施するのか」という目的を事前に伝えることで、企業側が対象者へ抱く「こうなってほしい」のイメージを対象者が抱きやすくなります。
組織全体の持つビジョンや育成の目的をあらかじめ共有しておくことで、対象者側としては学びの姿勢を保ちやすくなるでしょう。
育成対象者の意欲を引き出すには、人材育成の目的と重要性をあらかじめ共有することが大切です。
人材育成を行う雰囲気がない
人材を育てるには、評価の仕組みや学び支援などの環境づくりも大切です。
組織全体が人材育成に対して無関心であれば対象者の意欲も低下しますし、担当者の業務量や負担が増えるばかりです。
ただ、協力的でありさえすれば良いという話でもありません。
人材育成に携わった人たちを適切に評価する機会や、成果が可視化されるシステムなどの導入がおすすめです。
例えば、担当者や対象者の頑張りを客観的に評価するための人事制度が挙げられます。
人材育成そのものが目的化している
目標や到着地点を設定しないまま人材育成をするケースが、ときどきみられます。
教育者を決めるだけで終わったり、研修開催後のフォローや効果測定を行っていなかったりなど「人材育成をやってる」感で満足していると、結果につながらない人材育成となってしまいます。
当てはまる点があれば、改めて「なんのために人材育成を行うのか」と目的などの追求からやり直した方が良いです。
より効率良く、かつ効果の出る人材育成を目指すためには、人材育成の目的を明確化させるのがおすすめです。
人材育成で大切なこと5つ
人材育成に大切なのは、人材育成担当者のスキルだけではありません。
スキル以前に大切なものについてこの章では紹介します。
目標を設定する
人材育成を行う上で最も大切なことは「目標の明確化」です。
どれだけ素晴らしい人材育成計画を立てたとしても、目標がなければその計画は見た目だけで中身の伴っていないものだといえます。
そのため、あまり良い効果は得られないでしょう。
組織の人事担当者は、各教育担当者に対して最終的な目標やゴールを事前に共有しておくことが大切です。
現場とのズレが生じないよう、研修の場やセミナーなどを開いて目標設定の重要性について伝えておくと良いでしょう。
自発性を養う
人材の自発性を養うことも重要です。
自発性とは自ら進んで行動することで、人材育成は対象者の意志や自発性があることが前提です。
周りがどれだけ育成に力を入れて努力をしても、本人が成長を望んでいなければ人材育成は成り立ちません。
自発性を育むためには、対象者へ成功体験を積ませることが有効的です。
この場合の成功体験は第三者によるものではなく、対象者が主体となって起こしたものでなければなりません。
または定期的に1on1ミーティングを実施し、現状に対する悩みや将来像を考えさせるなど、自分で考える機会を設けるのも良いでしょう。
モチベーションを管理する
高いモチベーションを維持することで対象者が人材育成に対して前向きな姿勢を保ち続けることができるため、結果として高い効果が得られるでしょう。
モチベーションは必ず「目的（目標）」と「動機（行動に起こす理由）」がセットになっています。
モチベーションが低いと、仕事への積極性や主体性が欠けてしまいがちです。
「やらされている」という思考を起点とした行動はやる気が生まれず、時間の浪費につながり組織全体の生産性が低下してしまいかねません。
人はそれぞれ、モチベーションアップする目的や理由が異なります。
例えば年収アップをモチベーションとして業務に励む人もいれば、人から頼られることをモチベーションとしている人もいるでしょう。
これらを見極めるためには一人一人と話し合い、コミュニケーションで探っていくのが一番の方法です。
人材育成は長期的な視点で考える
人材育成は短期間で結果が出るものではありません。
人材育成を通じて企業が欲しているのは企業に貢献できる人材です。
環境の変化が著しい昨今においては、その変化を察知した上で適応していく能力が「企業に貢献できる人物」に含まれていることも往々にしてあります。
環境の変化を察知して、さらにそれらへ順応していくなどのスキルは一朝一夕で培うことは難しいでしょう。
当然、このスキルだけでなく専門性の高いスキルの取得も当てはまります。
新入社員であれば通常の業務を覚えることすら、短期では困難でしょう。
人材育成に関しては長期的な視点を持つことが大切です。
スキルマップを作成する
スキルマップを作成することで、研修などの効率化が図れます。
スキルマップとは「業務に必要なスキルを洗い出し、一覧化したもの」です。
業務にはそもそもどのようなスキルや能力が必要なのか、それに対して誰がどの程度スキルを所有しているのかなどが一目で確認が取れます。
そのため組織内で不足している力や、強化した方が良い部分が明確になるのです。
スキルや能力を数値化し「見える化」することで、自分の成長が数値として確認できるため、スキルマップは対象者のモチベーションアップにもつながります。
階層別の人材育成ポイント
人材育成のポイントは、個人差はありますが年齢や役割、階層によって傾向が異なります。
例えば「Z世代」とも呼ばれる世代は、学生時代にオンライン授業を受けていたり多様な働き方が身近だったりすることで、仕事に対する価値観が従来の世代とは大きく異なっていることが特徴です。
近年ではミレニアム世代やZ世代を始めとしてプライベート重視の価値観も浸透してきています。
こういった世代ごとの特徴なども抑えつつ、各個人の特性も理解した上で人材育成を進めていきましょう。
この章では階層ごとに気をつけると良いポイントを紹介しています。
新入社員
新入社員を育成する場合、早期退職の防止を意識しながら取り組むと良いでしょう。
指導においては、きちんと新入社員の目線に立つことが挙げられます。
最近の新入社員の傾向などをあらかじめ調査しておくと良いですね。
一般社団法人日本経済青年協議会などが新入社員に対して調査を行っているため、その調査結果などを参考にすると良いでしょう。
また、新入社員一人に対して複数人担当者をつけることも、より良い新人育成に効果的です。
一人だけの場合、フィードバックの視点も偏りがちになり、新人のスキルや考え方も偏ってしまう可能性があります。
複数の担当者をつけることでさまざまな視点から新入社員を見ることができ、一人では気づきにくかった部分が見えてくるでしょう。
一対一という閉鎖的なコミュニケーションではなく、オープンな環境で指導することで柔軟な対応ができるようになります。
それに加え、新入社員のコミュニケーション機会が増えることも利点だといえます。
中堅社員
中堅社員の場合、数年同じ会社にいるということもあり、マンネリ化してモチベーションが下がっている可能性も否めません。
改めてキャリアプランを明確にして、そこから新たなスキルを身に付けてもらいましょう。
この際、企業側が対象者に求めている役割を明文化し、本人がしっかりと認識しておくのがベストです。
例えば、管理職にするための人材育成を行うのであれば、事前にマネジメントの経験が積めるようプロジェクトを任せることを視野に入れておくのも良いですね。
管理職
管理職は経営理念に基づいた行動を行い、社員が目標達成できるようマネジメントする役割を担っています。
この役割を全うするため、経営者の視点をもって物事を進める能力や、判断力や経営スキルが求められるでしょう。
これらの能力やスキルを伸ばすには、組織論や経営論の知識を習得できる研修制度を整えることが有効です。
部下の育成には幅広い能力やスキルが求められるため、必要に応じて社外研修を実施することも検討しておくのが良いでしょう。
人材育成に大切なのは適切な目標設定とそれらを牽引するスキル
人材育成において、まず大切なのは目標設定です。
ただなんとなく設定するのではなく「企業に何が足りていないのか」など、企業に必要な人材像を踏まえた上で設定しましょう。
目標設定をするにあたり、目標設定スキルが高ければ高いほど的確な目標を提示することができます。
目標設定に慣れていない方や、目標の立て方が分からない方はスキルマップなどを用いた分析から始めましょう。
「この部署は売上が落ち込んでいるな」「このグループは退職者が例年より多い」など、データから見えてくるものから、企業が必要としている人材や足りていないスキルが見えてくるはずです。
リーダーシップやコミュニケーションスキルなど、目標を達成するために人材育成担当者に持っていてほしいスキルですが、一朝一夕で身に付くものではありません。
人材育成を行いながら自分も成長していくものと捉えて、焦らずに自分ができることから始めましょう。
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