コラム

製品市場のマーケットシェアを考える際に大切なアンゾフのマトリクスや成長ベクトルとは

マーケットシェア拡大

経営者にとって「マーケットシェア(市場占有率)」の拡大は、永遠の経営課題ではないでしょうか。

経営戦略によって企業が成長するかどうか左右されるため、中途半端に戦略を立てるわけにはいきません。

効果のある戦略を立てるためには、まず自社を知るところから始めなければなりません。

自社の強みはもちろん、何が足りないのか、売上が伸び悩んでいる原因は何なのかなど、分析すべきポイントは多岐に渡ります。

その中でも特に大切なのがマーケットシェアです。

マーケットシェアを分析し「クープマン目標値」や「アンゾフの成長マトリクス」などのフレームワークと照らし合わせると、自社の立ち位置がより明確化し、戦略の方向性がみえてきます。

今回のコラムではマーケットシェアと、マーケットシェアと関連性の高いクープマン目標値やアンゾフの成長マトリクスなどについて解説します。

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マーケットシェア(市場占有率)とは

マーケットシェア(市場占有率)とは、特定の市場で自社が提供している商品やサービスの販売数や売上が占めている割合のことです。

この数値を算出することで、自社の立ち位置を把握することができます

マーケットシェアは新規事業への参入や新商品の開発、既存サービスの見直しなどさまざまな場面で活躍します。

自社だけでなく競合他社の調査をする上でも、マーケットシェアの確認は有用です。

マーケットシェア(市場占有率)の種類

マーケットシェアは「絶対的市場シェア率」「相対的市場シェア率」の2種類あります。

絶対的市場シェア率

絶対的市場シェア率は、自社の商品やサービスが市場全体の売上に対して、どの程度の割合を占めているかを示す指標です。

市場の定義によって意味合いが変わるため、調査目的に合わせた活用が可能です。

例えば烏龍茶市場における絶対的市場シェア率を調べる場合、市場全体の売上は烏龍茶の売上と定義され、飲料品市場における絶対的市場シェア率を調べる場合では市場全体の売上が飲料品の売上と定義されます。

また、ペルソナに合わせて地域や年齢などを限定した売上から、マーケットシェアを計算することも可能です。

絶対的市場シェア率は

絶対的市場シェア率 = 自社の商品・サービスの売上 ÷ 市場全体の売り上げ

の計算式で算出できます。

相対的市場シェア率

相対的市場シェア率とは、競合他社のシェア率と自社商品やサービスとの比較を行う際に活用される数値です。

対象の市場でシェア率1位を獲得している企業と比較することが多いです。

マーケットシェアを把握するメリット

マーケットシェアを把握すると「自社の立ち位置が確認できる」「競合他社との差を把握できる」「新規市場への参入を検討するときに活用できる」という3つのメリットがあります。

自社の立ち位置が確認できる

マーケットシェアを把握することで、自社が市場においてどのような立ち位置にあるかを客観的に判断することができます。

意外と、顧客から思われている実際の立ち位置と企業側が想定している立ち位置は異なる場合が多いのです。

ここで自社と顧客との認識に違いがあると、たとえどれだけ充実した戦略を立てたとしても前提が違うため、無駄な努力となってしまいかねません

自社の立ち位置を客観的に把握することは、顧客が持つ自社イメージと自社が立てる戦略の間に大きな認識の違いを生んでしまわないためにも、必要なことなのです。

マーケットシェアが高い企業は市場における影響力が大きく、競合他社と比べて有利な立場だといえます。

一方、マーケットシェアが低い企業は、市場における影響力が小さく、競合他社との差別化を図る戦略を立てる必要があるでしょう。

マーケットシェアの大小で企業が取るべき戦略方針は、上記のように大きく異なります。

企業の立ち位置を把握することは自社が抱える課題を的確に見抜くことにつながり、効果的な戦略を立てるために必要なのです。

競合他社との差を把握できる

マーケットシェア、特に相対的市場シェア率を算出することで、競合他社と自社の違いを明確化することができます。

競合他社との違いをはっきりと自覚することで、商品やサービスの改良や戦略の検討において重要な指標とすることが可能です。

例えば、Aという企業が圧倒的シェア率を得ている市場において相対市場シェア率の分析をすることで、自社との差が明確になったとしましょう。

このような、特定企業がすでに圧倒的シェアを得ている市場へ参入する際、トップ企業のシェア率と比べて大きな差が生じているのであれば、同じ商品・サービスで勝負をすることはあまり得策ではありません。

この場合は既存企業が目を付けていないニーズを確保する、といった戦略を立てるほうが得策でしょう。

新規市場へ参入検討する際に活用できる

マーケットシェアを把握すると、新プロダクトや新サービスの展開を検討する際に必要な目標や戦略を明確化することができます。

新規市場へ参入する際、マーケットシェアを理解していることで具体的な数値を算出できます。

参入を検討している市場内のマーケットシェアの状況や、競合他社の数、顧客のニーズなどを分析することで自社が取り組むと良いアプローチ方法についての検討に役立ちます。

関連記事:【売上を上げる方法が知りたい方へ】売上を上げるにはどうすればいいのか徹底解説

マーケットシェアの目標値「クープマン目標値」

新規市場への参入などのさまざまな戦略を立てても、何を目標にするのかが決まっていなければ、事業活動の効果は見込めないでしょう。

ここで参考となるのが「クープマン目標値」です。

クープマン目標値とは、アメリカの数学者であるB.O.クープマンが「ランチェスター戦略モデル式」を参考に導出した、市場シェアに関する目標値のこと。

対象市場における企業や製品・商品の市場におけるポジショニング、競争上の優劣を評価することができます。

具体的には

  • 独占的市場シェア
  • 安定的トップシェア
  • 市場影響シェア
  • 市場認知シェア
  • 市場存在シェア

があります。

自社が対象市場においてどの立ち位置にあたるのかを知りたいとき、または対象市場において自社がどのような目標を目指すべきか設定するときに、クープマン目標値がとても参考になります。

独占的市場シェア(上限目標値)73.9%

「独占的市場シェア」は「上限目標値」ともいい、トップ企業の対象市場におけるマーケットシェアがおよそ73.9%以上を占めている状態です。

独占的市場シェアの状態は、首位をほとんど優位的に独占している状態であるため比較的安全度が高いといえます。

これだけのマーケットシェアを獲得していれば市場をコントロールすることが可能なため、短期的なシェアの逆転はほとんどありません。

そのため、独占的市場シェアを獲得した企業は競合他社との争いに関してそこまで心配することはないでしょう。

むしろ競合の動きよりも、独占禁止法のような政府の規制に対して目を配る必要があります。

ちなみに、首位を陣取っている2つの企業のマーケットシェアが合計73.9%だった場合は「二大寡占市場」と呼びます。

相対的安定シェア(安定目標値)41.7%

「安定目標値」とも呼ばれる「相対的安定シェア」は、41.7%以上のマーケットシェアを獲得している状態で、名前の通り比較的安定した地位の確保が期待できます

相対的安定シェアは、市場獲得の最終目標として掲げられることが多い数値です。
「40%目標」として用いられることもあります。

競合他社よりも規模の大きな企業が相対的安定シェアを獲得、維持してしまうと、下位企業のシェア拡大が難しくなってしまいます。

市場影響シェア(下限目標値)26.1%

「市場影響シェア」は「下限目標値」ともいい、対象市場に影響を与える水準値として目標に設定されるシェアです。

「市場に影響を与える」とは、ある企業が新商品やサービスの投入などの新しい動きをしたときに、競合企業も同調、または対抗手段を取らざるを得ない状況を指します。

下限目標値という別名の通り、26.1%という数字は決して高い数値ではありません。

企業が持つマーケットシェアとしては心許なく、下位企業からいつ逆転されるかどうか分からない、とても不安定な状態です。

業界によってはこのシェアを確保することが、イコール業界トップ企業である場合もあります。

市場影響シェアを上回ると、競争状況から一歩リードした状態といえるでしょう。

さらに市場影響シェアの特徴として、シェア2位の企業も市場へ影響を与えてしまうことも挙げられます。

並列的上位シェア 19.3%

「並列的上位シェア」は対象市場内の企業が競争し、拮抗している状態です。

どの企業も安定的な地位を得られていない、不安定な状態といえます。

対象市場が並列的上位シェアである場合、競合他社よりも先に市場影響シェアである19.3%の獲得が目標となります。

市場的認知シェア(影響目標値)10.9%

「市場的認知シェア」は「影響目標値」ともいい、市場において自社の存在が認知されている程度のシェア目標です。

認知というのは消費者が純粋想起(※)するくらいと考えてください。

市場的認知シェアに到達しない企業やブランドは消費者や競合他社などから存在を知られていない状態です。

そのため、市場的認知シェア以下のシェアでは、プロモーションや営業活動などの自社宣伝にとても苦労することが予想されます

※純粋想起:アンケートなどで「◯◯といえば?」と聞いて写真などのヒントもない状態から想起、回答してもらうこと

市場的存在シェア(存在目標値)6.8%

市場において存在が許されているシェアを「市場的存在シェア(存在目標値)」といいます。

消費者からの助成想起(※)が可能なレベルで認知が広まっている程度のシェアです。

市場的存在シェア以下のブランドは撤退を検討した方が良いかもしれません。

企業の場合、倒産リスクがあります。

※助成想起:アンケートなどで「◯◯といえば?」と聞いて、写真などのヒントを与えた上で想起、回答してもらうこと

市場橋頭堡シェア 2.8%

競合他社から競争相手だと認められることもなく、消費者からの認知もほとんどない状態ですが、市場に参入するための足がかりを築いた段階の数字が「市場橋頭堡(きょうとうほ)シェア」です。

市場橋頭堡シェアを獲得したら、弱者の競争戦略を始めましょう。

弱者の競争戦略

「弱者の戦略」とは「ランチェスター戦略」のうちの一つです。

ランチェスター戦略は、元は戦場で用いられていた考え方がマーケティング理論に発展したものです。

日本発祥のランチェスター戦略は強者と弱者それぞれの立場に分けて、各々が勝てる方法を分析することを目的としています。

戦闘力が相手と全く変わらない場合、兵士の数が多い方が勝利するというのがランチェスター戦略における「第一の法則(=弱者の戦略)」です。

兵士の数が少ない弱者側は正面突破ではなく、ガードの弱いところを攻める必要があります。

販売競争においてもトップ企業の手が届いていない顧客やエリアなどを攻めるべきポイントとし、さらに一つに絞り集中的に攻め続けることが重要としました。

一つのポイントに注力することで、自社の経営資源全てをあてがうことができるため、大企業の戦力を上回ることができるかもしれません。

とはいえ、長期的に同一市場でばかり戦い続けることは困難だという指摘もあります。

これらをきっかけとして、他の市場に範囲を広げてみることも新たな発見につながるでしょう。

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マーケットシェアの活用方法【PPM分析】

「PPM分析」のPPMとは「プロダクトポートフォリオマネジメント」の略称です。

PPM分析で用いられる「プロダクトポートフォリオマネジメントの図」は企業が展開する複数の事業や製品を、市場成長率(伸びている市場か)と相対マーケットシェア(NO.1シェアの企業に対するシェア)の2つの軸で4象限にマッピングしたものです。

ここから各4象限の特徴について解説します。

クエスチョンマーク(問題児)(市場成長率:高、相対的マーケットシェア:低)

市場自体は伸びているのに、競合トップ企業に対するシェアが低い状態です。

この場合プロダクトそのものに課題があるのかトップ企業が強すぎるのかなど、あらゆる原因が考えられます。

この状態の場合はシェアが低いという状態を把握し、適切な対策を講じることが大切です。

スター(花形)(市場成長率:高、相対的マーケットシェア:高)

市場も順調に成長してる上に自社シェアも高く、今後の成長が期待できます。

そのため、スターと判断された事業は優先的に投資をした方が良いでしょう。

金のなる木(市場成長率:低、相対的マーケットシェア:高)

すでにシェアと収益性の高い事業は「金のなる木」に当てはまります。

スターとの違いは、市場の成長が今後あまり見込めないところです。

しかしこれは悪いことではなく、市場成長率が成熟期に入り安定することを示しています。
安定して収益を得ることのできる「柱」となる事業です。

大事なのは成熟期をできるだけ伸ばす施策に力を入れることです。

負け犬(市場成長率:低、相対的マーケットシェア:低)

負け犬に分類される事業はいわゆる「赤字事業」です。

市場も成長せず、さらに市場内でのシェアも低い事業とされています。

赤字事業だからといって、必ずしも撤退すべきというわけではありません。

その事業単体でみれば赤字でも、他のプロダクトを補完するような役割を持っている場合は、撤退しない方が良いでしょう。

事業単体で見るのではなく全体的な製品戦略を踏まえたうえでの判断が、企業全体の利益につながります。

関連記事:シェア拡大で売上アップ!戦略設計に必要なフレームワークを紹介

マーケットシェアを調査する際の注意点

マーケットシェアを調査する際に注意した方が良い点が3つあります。

  1. 外部環境による影響がある
  2. 競合他社がシェア率を下げているケースもある
  3. 将来的な展望を予測するには不向き

これらのポイントに注意しつつ、マーケットシェアの分析を行いましょう。

外部環境による影響がある

マーケットシェアは季節的な傾向や一時的なブームなど、外部からの要因で大きく変動することがあるため注意しましょう。

例えば夏場はアイスの販売数が増え、冬場はストーブの販売数が増えます。

また、新商品が発売された場合、一時的にその商品の販売数が増加する可能性が考えられるでしょう。

こういったイレギュラーなデータは、より正確な数値を算出するためには取り除きたい、余分な部分です。

そのため、マーケットシェア分析の際にはあらかじめ外部環境を考慮した上で調査を実施することがおすすめです。

季節的またはブームなどの外部要因を排除するためには、複数の期間におけるデータを比較検討することが有効です。

複数の期間におけるデータを見比べることで外部要因による変動を除去し、より正確なマーケットシェアを算出することが期待できます

しかし、ここまでしても外部環境による影響を全て排除することは難しいです。

分析で得たマーケットシェアはあくまでも参考の指標として活用しましょう。

競合他社がマーケットシェアを下げているケースもある

自社のマーケットシェアが上がった際には、その要因も含めて調査することが肝心です。

自分たちの行動に起因したマーケットシェア向上ではなく、競合他社のマーケットシェア低下を起因とした数値の向上かもしれないためです。

まれに、競合他社が利益率の低いものを切り捨て、マーケットシェアが下がっても利益率を優先することがあります。

競合他社のマーケットシェアが減少した分、自社のマーケットシェアが上がるでしょう。

しかし、それは自社の活動によるものではありません。
ここで獲得した数値は、他社が意図的にマーケットシェアを下げたことで生じた突発的なものです。

そのため、あまり参考にはなりません。

自社のマーケットシェアが上がった原因として

  • 競合他社の事業戦略の変化
  • 競合他社の新規事業の展開
  • 競合他社の市場からの撤退

などが考えられます。

これらの要因を確認することで、自社のマーケットシェアが上がった本当の理由を理解することができるでしょう。

競合他社の動向を把握しながら、自社の競争戦略を策定しましょう。

将来的な展望を予測するには不向き

マーケットシェアの確認は将来の動きを予測することには向いていません。

現状把握にはとても有用ですが、自社商品やサービスが将来的にどのような利益を生み出すのかなどの把握、予測には不向きです。

マーケットシェアは、あくまで特定期間における自社製品の立ち位置を把握するための指標ということを念頭に置いておきましょう。

アンゾフの成長マトリクスについて。成長ベクトルとは違う?

アンゾフの成長マトリクスは、製品・市場の観点から分析するためのフレームワークです。

戦略的経営の父と呼ばれロシア系アメリカ人のイゴール・アンゾフが提唱した中でも特に有名なものです。

さまざまな呼び方があり「アンゾフのマトリクス」「アンゾフマトリクス」「成長ベクトル」などと呼ばれることがあります。

全て同じ意味であり、違いはありません。

アンゾフマトリクスの4つの成長戦略

アンゾフの成長マトリクスは縦軸に「市場」、横軸に「製品」を取り、それぞれの軸を「既存」「新規」の2区分を設けることで、企業の成長戦略を4象限に分類しています。

  • 新規市場×新規製品
  • 既存市場×新規製品
  • 既存市場×既存製品
  • 新規市場×既存製品

事業拡大には上記の4種類があるとして、それぞれのリスクと可能性を提示したものがアンゾフの成長マトリクスです。

新規市場×新規製品

新しい市場に新しい製品・サービスを投入する戦略で「多角化戦略」とも言われます。

下記4種類の分類があります。

  • 水平型多角化:既存市場と隣接した市場×既存技術を活かした新製品
  • 垂直型多角化:既存市場の川上・川下の市場×既存技術を活かした新製品
  • 集中型多角化:これまでとまったく違う新規市場×既存技術を活かした新製品
  • 集成型多角化:これまでとまったく違う新規市場×既存技術と関連のない新製品

新規市場への挑戦は企業の成長を促す側面もありますし、新規製品の開発が企業の技術力向上につながることもあるでしょう。

しかし一方で、新製品の開発には多額の投資と時間が必要です。
さらに新規市場の調査やマーケティング活動なども行うことも視野に入れると、かなりコストがかかることが想定されます。

新規市場への進出が既存市場へ影響を及ぼす可能性も考えられます。

そのため、一般的にリスクが高い戦略とされています。

新規市場進出や新製品開発による恩恵もありますが、大きなリスクも伴う戦略が「新規市場×新規製品」です。

既存市場×新規製品

既存市場に新しい製品・サービスを投入する戦略で「新商品開発戦略」とも呼ばれています。

既存市場の成長率が低い場合でも、新製品の開発により新たな成長機会を創出できる可能性を秘めています。

すでに顧客理解が深まっているため、顧客のニーズに沿った新しい商品・サービスの提供がしやすいのも特徴です。

そのため比較的リスクが小さい戦略といえるでしょう。

既存市場×既存製品

既存市場に既存の製品を浸透させていく戦略のことで「市場浸透戦略」とも言います。

市場浸透戦略は市場の成長率が低い場合でも、既存製品の認知度や利用率を高めることで成長を促すことができる場合があります。

既存製品の販売促進により顧客の購買頻度や購買量などを増やすことも可能です。

既存市場における自社既存製品の認知度を浸透させていくためにできることとして、定期的なキャンペーンや丁寧なアフターサービスの徹底が挙げられます。

宣伝方法を変更してみたり、商品の割引キャンペーンを行ったりすることが実際の行動として考えられるでしょう。

既存製品×新規市場

既存製品をこれまでと異なる市場に売り出す戦略で「新市場開拓戦略」と言われることもあります。

企業の事業展開を拡大し、新たな顧客層を獲得することにつながります。

新製品を開発するコストが比較的少なくて済む上に、販路を拡大するだけであればリスクも少ない戦略といえるでしょう。

一方、新規市場の顧客が既存市場とは異なる価値観などを持っていた場合、新規市場への適応は少し難しいかもしれません

例えば、今まで女性向けの商品・サービスを提供していた企業が男性向けのサービスを出すようになったり、国内市場から海外市場へ進出することも「新市場開拓戦略」にあてはまります。

実践だけで終わらせず、効果測定も忘れずに行おう

アンゾフの成長マトリクスはマーケットシェア拡大戦略の立案に役立つフレームワークです。

しかし、成長マトリクスを活用したからといって絶対に効果の高い戦略を立てられるわけではありません。

他のフレームワークも合わせて使用することで、より事実に則した分析結果が得られるため高い効果につながるでしょう。

また、立てた戦略を元にきちんとPDCAサイクルを回していくことも大切です。

戦略を実行して終わるのではなく、その実践から得られた効果の測定、さらにそこから見えてくる課題を改善していくことで、より大きな結果が期待できる上にさらなる成長が見込めます。

変化する市場環境を把握し、柔軟に戦略を修正していくことで自社の成長につなげましょう。

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