コラム

市場拡大に大切な戦略とは?新市場への開拓を考えている方へ

マーケットシェア拡大

市場拡大に有効な戦略として「これだ!」と断言できることはありません。

企業によって適切な戦略は異なるためです。

しかし企業ごとに適した、より効果的な戦略を策定するにあたって活用すると良いフレームワーク(共通して利用できる考え方などの枠組み)などを紹介することはできます。

今回のコラムでは、市場拡大に関する基礎部分の解説や、戦略策定に利用できるフレームワークの紹介をします。

本日ご説明した内容が、貴社の課題解決に少しでも貢献できれば幸いです。

中小企業119
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マーケット(市場)シェアとは?

「マーケットシェア」とは、自社の提供する商品やサービスの売上が、市場を占めている割合のことを指します。

「市場占有率」や「シェア率」、単純に「シェア」とも呼ばれており「絶対的市場シェア率」と「相対的市場シェア率」の2種類に大別されます。

自社のマーケットシェアを把握することで、市場での立ち位置を確認することが可能です。

マーケットシェアの大きさは、市場に対する影響力の強さともいえるでしょう。

そのため、マーケットシェアの把握は新規事業の参入や新商品の開発、既存サービスの見直しなどさまざまな場面で活用されます

絶対的市場シェア率

絶対的市場シェア率とは、自社の商品やサービスが市場の売上に対してどの程度の割合を占めているのかを指す言葉です。

絶対的市場は「市場全体の売上をどう定義するか」によって、見方が変化するという特徴があります。

例えば市場を「飲料市場」と広く定義すると、すべての飲料の販売本数が対象となります。

一方、市場を「◯◯地域で販売されている、100円以下のペットボトル飲料市場」と範囲を絞り具体的に定義すると、特定の地域で販売されている、価格が手頃なペットボトル飲料が対象となります。

絶対的市場シェア率は

 自社の商品・サービスの売り上げ ÷ 市場全体の売り上げ × 100

で算出が可能です。

相対的市場シェア率

相対的市場シェア率とは、市場全体ではなく競合他社との比較によって算出される数値のことです。

多くの場合、対象となる市場において1位のシェア率を保持している競合と比べます。

マーケットシェアが1位の企業と比べ、自社がどのような立ち位置にいるのかを把握することが可能です。

これにより、今後の戦略設計の方針を定めることができます。

相対的市場シェア率の算出方法は

自社の市場シェア率 ÷ 競合他社の商品・サービスの絶対的市場シェア率 × 100

です。

市場拡大とは

そもそも「市場」とは、売り手(メーカーや小売店)と購入者(消費者)が自由にさまざまな商品を売り買いする場のことです。

市場拡大とは、売り場を拡大すること。
つまり、対象の市場で自社の占有率を上げることを「シェア拡大」というのです。

市場拡大とシェア拡大との違いとは

市場拡大は売り場の拡大です。

一方「シェア拡大」は対象の市場で自社のマーケットシェアを高めることを指します。

市場そのものの拡大を図るのが市場拡大、すでに自社がいる市場における占有率を高めることをシェア拡大と呼ぶと考えましょう

市場の独占は「独占禁止法」で禁止されています。

これはある企業が市場を独占してしまうと、自社の利潤が多くなるように一方的に価格を決定してしまうこと(独占価格)があり、価格が上昇することがあるためです。

市場のシェア拡大を図る意味として、拡大するほど価格のコントロールがしやすくなり、自社収益率の最大化を狙うことができるためといえるでしょう。

ビジネスの場においては、シェア拡大をよく耳にします。

マーケットシェアを高めることで、自社に優位な条件で取り引きが締結しやすくなるとされています。

さらにブランドの信頼性向上にもつながるため、より大きなマーケティング効果が期待できるでしょう。

市場規模とは

「市場規模」とは、業界における取引額や販売数量などのことです。

一般的には業界全体の年間売り上げが、その業界全体における市場規模とされています。

市場規模を把握することは、新規事業の立ち上げや商品開発、市場の開拓などを自社が行った場合、その市場でどれくらいの売上が見込めるのかという判断材料になります

官公庁や業界団体が調査レポートや調査データを提供しているため、そこから市場規模を調べることが可能です。

ただ、これらの多くは無料で提供されていますが、民間の調査会社によるデータは有料のものもあります。

どれか一つのデータではなく、それぞれのレポートを確認し特徴を把握した上で市場規模を調べると良いでしょう。

冒頭でも述べたように、市場規模を知ることは企業が戦略を立てるあらゆる場面において活用が可能です。

これは当然、市場拡大やシェア拡大の戦略を立てる際にも同様のことがいえます。

市場規模を知る3つのメリット

市場規模を知ったとして、どのようなメリットがあるのでしょうか。

この章では市場規模を把握して得られるメリットを解説します。

ビジネスが成功する可能性が見える

市場規模を把握することで、自社がその市場に参入した際にどれくらいの売上が見込まれるのかを事前に概算することができます。

市場規模が大きければ大きいほど、参入の間口も広がります。

逆に、市場規模が小さければ参入の間口は狭く、参入できないとまではいいませんが、難しいものとなるでしょう

市場規模の推移を調査することで、需要の見込みがあるもの、または今後の成長が期待できる市場を発掘することが可能です。

特に、新規事業による新規市場参入を視野に入れている企業にとって、参入の見通しを立てるための市場規模の把握は不可欠といえるでしょう。

市場規模の調査だけでなく、下記も合わせて調査するとさらに確度の高い事前情報が得られます。

  • 市場にある商品やサービスの独自性、品質、価格
  • 参入企業数・各企業の売上高
  • 世間的な動向・流行

これらの項目も一緒に調査しておくことで、ビジネスで成功をつかむきっかけになるかもしれません。

取るべき事業戦略が分かる

市場の規模によって適切な戦略は変化します。

参入予定の市場規模が大きければ、正攻法で売上を安定させることは難しいかもしれません。

反対に、規模の小さい市場への参入であればマーケティングに力を入れて知名度を高めることを優先した方が良いかもしれません。

市場規模が小さい場合はターゲットとなる顧客層が限られているため、より丁寧に段階を踏み、確実に顧客獲得のために動く方が良いでしょう。

参入に適したタイミングが分かる

市場規模の調査によって、参入に適したタイミングも分かります。

市場規模から業界そのものが発展途上であると分かった場合には、参入するタイミングを見計らう必要があります。

業界内の環境が整い、競合が固まってしまう前の争う相手が少ない段階で地位を確立させた方が良いです。

反対に、ある程度成熟しきっている市場の場合はいつ参入しても結果的に大きな変わりはないでしょう。

市場拡大、シェア拡大に活用できるフレームワーク

市場やシェアを拡大することは企業の成長に欠かせません。

多くの企業が市場拡大やシェア拡大のためにさまざまな戦略を立てています。

自社が他社よりも一歩先を行くためには効果のある戦略を立てなければなりません。

この章では効果のある戦略を立てる際に便利なフレームワークをいくつか紹介します。

アンゾフの成長マトリクス

「アンゾフの成長マトリクス」は、製品・市場の観点から分析するフレームワークです。

縦軸に「市場」と横軸に「製品」を取り、それぞれの軸に「既存」「新規」の2区分を設けることで、企業の成長戦略を4象限に分類しています。

  • 市場浸透戦略既存市場×既存製品
  • 新製品開発戦略既存市場×新規製品
  • 新市場開拓戦略既存製品×新規市場
  • 多角化戦略新規市場×新規製品

事業拡大には上記の4種類があるとして、それぞれのリスクと成長の可能性を提示したものがアンゾフの成長マトリクスです。

具体的な戦略を詰める前に、各象限の特徴を理解しておきましょう。

市場浸透戦略既存市場×既存製品

既存市場に既存の製品を浸透させていく戦略のことで「市場浸透戦略」ともいいます。

改めて既存製品の認知度や利用率を高めることで、成長を促すことのできる戦略方針です。

既存製品の販売促進により顧客の購買頻度や購買量を増やすことで、市場シェアの拡大を図ります。

つまり、市場浸透戦略を成功させるためには、既存製品の認知度を高めることが重要なのです。
そのためには、定期的に外部への露出を増やしたり、顧客に覚えてもらわなければなりません。

キャンペーンや丁寧なアフターサービスの徹底などの施策が有効です。

具体的な行動としては、SNSでの宣伝方法を変更したり、商品の割引キャンペーンを行ったりすることが考えられます。

新製品開発戦略既存市場×新規製品

既存市場に新しい製品・サービスを投入する戦略で「新製品開発戦略」とも呼ばれています。

既存市場の成長率が低下しても、新たな成長機会を創出できる可能性がある戦略方針です。

すでに自社が属している市場であるため、顧客や市場への理解が最初から高いというアドバンテージがあります

そのため顧客のニーズに沿った新しい製品・サービスの提供がしやすく、比較的リスクの小さい戦略といえるでしょう。

新市場開拓戦略既存製品×新規市場

既存製品を新たな市場に販売する「既存製品×新規市場」は「新市場開拓戦略」とも呼ばれ、企業の事業展開を拡大し、新たな顧客層を獲得することにつながる戦略方針です。

新製品の開発コストが比較的少なくて済む上に、販路を拡大するだけであればリスクも少ないため、他よりも取り組みやすいといえるでしょう。

一方で、新規市場の顧客が既存市場とは異なる価値観やニーズを持っていた場合、新規市場への適応が難しい場合もあります

例えば、今まで女性向けの商品・サービスを提供していた企業が男性向けのサービスに参入したり、国内市場から海外市場へ進出したりすることも、新市場開拓戦略に含まれます。

これまでと全く異なる市場を開拓する場合は、市場の調査や分析を重ねてから検討をしましょう。

新規市場×新規製品

新しい市場に新しい製品・サービスを投入する戦略方針で「多角化戦略」ともいわれます。

この戦略は以下の4つのパターンに分類されます。

  • 水平型多角化既存市場と隣接した市場へ既存技術を活かした新製品を投入
  • 垂直型多角化既存市場の川上・川下の市場へ既存技術を生かした新製品を投入
  • 集中型多角化これまでとまったく違う新規市場へ既存技術を生かした新製品を投入
  • 集成型多角化これまでとまったく違う新規市場へ既存技術と関連のない新製品を投入

新規市場への挑戦は、企業の成長や技術力向上につながる可能性があります。

しかしその一方で多額の投資と時間がかかるため、リスクを伴う戦略ともいえるでしょう。

新商品の開発には時間や金銭的なコストだけでなく、新規市場の調査やマーケティング活動など膨大な分析も必要です。

また、新規市場への進出が既存市場に影響を及ぼす可能性もあるでしょう。

そのため、多角化戦略を選択する際には4つのパターンのどの型に当てはまるのか、メリットとデメリットを十分に考慮し、慎重に判断することが重要です。

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GEビジネススクリーン

「GEビジネススクリーン」は成長戦略の策定に有効なフレームワークです。

「業界の魅力度」「競争上の地位」という2つの指標をそれぞれ「高・中・低」に分けた9つの象限により、各事業の魅力度や地位を客観的に評価することができます。

「この事業は高い需要があって、競争力もあるだろう」と主観的にイメージしていた事業を9象限のいずれかにマッピングすることで、その事業の優先順位と、どの程度力を入れるべきか否かが明確になります

例えば、業界の魅力そのものが低い上に自社の強みも特筆すべき点がない場合は、強化を進めたり競合他社と争う必要がないため「撤退」の項目に当てはまります。

GEビジネススクリーンで現状の確認や、その市場において自社が何をしたら良いのかが見えてきます。

テコ入れすべきなのか、利益確保を行う方が良いのか、それとも潔く撤退すべきなのかなど概略をつかんだ上で具体的に何を行うのか戦略を詰めていきましょう。

マーケットシェアの活用方法【PPM分析】

「PPM分析」のPPMとは「プロダクトポートフォリオマネジメント」の略称です。

PPM分析で用いられる「プロダクトポートフォリオマネジメントの図」は企業が展開する複数の事業や製品を、市場成長率(伸びている市場か)と相対的マーケットシェア(トップシェア企業に対する自社のシェア)の2つの軸で4象限に分類したものです。

各4象限の特徴について解説します。

スター(花形)(市場成長率高、相対的マーケットシェア高)

「スター(画像内左上)」にあたる事業は、市場も順調に成長してる上に自社シェアも高く、今後の成長が期待できます。

スターと判断された事業は優先的に投資をした方が良いでしょう。

キャッシュ・カウ(金のなる木)(市場成長率低、相対的マーケットシェア高)

すでにシェアと収益性の高い事業は「金のなる木(画像内左下)」に当てはまります。

スターとの違いは、将来的に市場の成長があまり見込めないところです。

しかし、これは悪いことではありません。

ここでいう「市場の成長があまり見込めない」とは、市場成長率が成熟期に入り安定することを示しています。

つまり、安定して収益を得ることのできる「柱」となるわけです。

そのため「金のなる木」に属した場合、大事なのは成熟期をできるだけ伸ばす施策に力を入れることです。

また、安定した利益の得られる現状を維持しつつ、成長が期待できる他の市場や事業への投資を検討することで、さらに高い収益性を保つことができるでしょう。

クエスチョンマーク(問題児)(市場成長率高、相対的マーケットシェア低)

市場自体は伸びているのに、市場トップの競合企業と比べて市場シェアが低い状態を「クエスチョンマーク(画像内右上)」と呼びます。

シェアが低い理由として、自社の認知度が低い、競合と比較して自社商品の優位性が確立されていないなどが挙げられます。

この状況では安定した利益を上げることは難しいといえるでしょう。

この状態の場合、シェアが低いという状態を把握できた段階で競合との差別化を図るための行動へ移るのが良いです。

市場の潜在性を生かし、新たな商品を開発したりマーケティングへ積極的に投資を行ったりして自社の市場シェアを拡大していきましょう。

時間はかかるかもしれませんが、成功すれば自社の市場占有率が高まり将来的には「花形」や「金のなる木」などのポジション移行の可能性があります。

ドッグ(負け犬)(市場成長率低、相対的マーケットシェア低)

「負け犬(画像内右下)」に分類される事業は、いわゆる「赤字事業」と呼ばれるものです。

市場も成長せず、さらに市場内でのシェアも低い事業とされています。

しかし、赤字事業だからといって、必ずしも撤退すべきというわけではありません。

その事業単体でみれば赤字でも、他の製品を補完するような役割を持っている場合は、撤退しない方が良いでしょう。

事業単体で見るのではなく、全体的な製品戦略を踏まえた上での判断が、企業全体の利益につながります。

イノベーター理論

「普及学」とも呼ばれる「イノベーター理論」では、消費者を初期〜後期間の時間軸、つまり新製品や新しいサービスが市場に普及していく過程を5つにグループ分けしています。

イノベーター理論において消費者は「イノベーター(革新的採用者)」「アーリーアダプター(初期採用者)」「アーリーマジョリティ(前期追随者)」「レイトマジョリティ(後期追従者)」「ラガード(遅滞者)」の5種に分けられるとされています。

各グループが全体に占める割合は下記のとおりです。

  • イノベーター2.5%
  • アーリーアダプター13.5%
  • アーリーマジョリティ34%
  • レイトマジョリティ34%
  • ラガード16%

各グループに属する消費者はそれぞれ異なる特徴があるため、どのグループの消費者を獲得したいかによってアプローチの方法も変わってきます。

イノベーター理論は、新商品や新しいサービスをマーケティングする上で押さえておきたい理論といえるでしょう。

イノベーター:革新的採用者

イノベーターは全体の2.5%を占めている層で、新商品や新サービスが登場した初期の段階で最も早く飛びつく人とされています。

このグループに属するユーザーは、新しいものに敏感かつリスクを恐れないという特徴があります。

「新しさ」に価値を見出すイノベーターは商品やサービスの細かなメリット、価格などにはあまり興味を示しません。

商品やサービスが提供されて日が浅く、口コミなどもほとんどない状態で購入するイノベーターの訴求ポイントは「『新しさ』への興味・関心」だといえるでしょう。

アーリーアダプター:初期採用者

アーリーアダプターは、イノベーターの次に新商品やサービスなどを購入する層です。

イノベーターほどではありませんが、アーリーアダプターもトレンドには敏感で、常にアンテナを張り情報収集を行っています。

全体のうち13.5%を占め「オピニオンリーダー」や「インフルエンサー」とも呼ばれています。

「新しさ」そのものに価値を見出し、判断は二の次とするイノベーターと異なり、アーリーアダプターは商品やサービスの持つメリットや質、価格などの価値も判断材料に加えます。

自身が「良い」と感じたものを購入する傾向が強いです。

また、アーリーアダプターの特徴として、周囲に対して口コミや評価を伝えるところも挙げられるでしょう。

アーリーアダプターによる評価や口コミは、これ以降のグループに大きな影響を与えます。

こういった観点から理論提唱者のエベレット氏は、イノベーターやアーリーアダプターの攻略こそ、その商品が市場において普及するかの鍵となる旨を述べています。

アーリーアダプターと先述のイノベーターは、合わせて市場における普及の鍵とされており「普及率16%の論理」が提唱されています。

「普及率16%の論理」とは新商品や新サービスを市場に受け入れてもらうためには、アーリーアダプター(13.5%)とイノベーター(2.5%)を足した市場全体の16%に受け入れてもらう必要があるとするものです。

アーリーマジョリティ:前期追従者

アーリーマジョリティはイノベーターやアーリーアダプターほどではありませんが、全体を見たときに比較的トレンドを追いかけ、高い情報感度を持っているといえます。

しかし新しいものを目にしたからといってイノベーターのようにすぐ手に取ったり、アーリーアダプターのように自分から進んで採用したりなどの行動は起こしません。

新しいものに興味はあるものの、先述の2グループと比べると慎重な姿勢を取っているのが、アーリーマジョリティです。

全体の34%と、イノベーターやアーリーアダプターと比較すると大きな割合を占めているといえます。

アーリーマジョリティは「新商品、新サービスを使いたい」というより「流行りに乗り遅れたくない」と感じている消費者が多いという特徴があります。

そのため、テレビで話題の製品に反応したり、芸能人が使っているものを欲しがる傾向にあります。

アーリーアダプターから大きな影響を受ける層ではありますが、市場全体へ浸透するためにアーリーマジョリティの存在は不可欠です。

そのため市場全体への橋渡し的な役割を担う「ブリッジピープル」とも呼ばれています。

レイトマジョリティ:後期追従者

「レイトマジョリティ」は、新しいものを採用することに対して懐疑的または消極的な態度を抱く層で、アーリーマジョリティと同じく全体の34%を占めています。

この層に属する消費者は、周囲にいる人間の大半が新商品や新サービスを採用していると確信してから、自身がそれらを採用するかどうかの検討に移ります。

こういった傾向からレイトマジョリティは別名「フォロワーズ」とも呼ばれます。

ラガード:採用遅滞者

イノベーター理論の中で最も保守的といわれているのが「ラガード」です。

新しいものに価値を見出しておらず、全く興味や関心を持っていない上に変化を避けたがる傾向にあります。

一般レベルにおける普及程度では、自身の意思で新しいものを採用することはほとんどなく「新しいものを受け入れたくない」とすら感じているのがラガードです。

ラガードが採用を検討し始めるのは、対象のものが伝統的または文化的なレベルまで浸透してからといわれています。

しかし、これらの条件を満たしたからといってラガードが絶対に採用するとは限りません。

頑なにその商品やサービスを受け入れない方も中にはいるでしょう。

こういった事情から、ラガードがマーケティングの対象から外されることは珍しいことではありません

事前にどれだけ分析できるかが戦略を左右する

市場拡大やシェア拡大を成功させるためには、企業ごとに最適な戦略を策定することが重要です。

企業の規模や内部事情、得意とする業種や特色などによって、最適な戦略は異なるため、付け焼き刃的な戦略を立てても結果にはつながらないのです。

では、どのようにして戦略を立てれば良いのか。

大切なのは事前の分析です。

市場規模や競合他社だけでなく、今回紹介したフレームワークを活用しながら自社についても分析する必要があります。

自社の強みや弱み、顧客ニーズ、市場のトレンドなどを把握することで、自社に適した戦略を策定しやすくなります。

また、戦略を策定した後は、PDCAサイクルを回しながら、状況に応じて柔軟に修正していくことも重要です。

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